De l’idée au projet : un scénario à rebondissements

Le projet est le brouillon de l’avenir. Parfois, il faut à l’avenir des centaines de brouillons. Jules Renard

Des idées sortent du lot ? Vos salariés jouent le jeu et s’impliquent ? Votre démarche d’idéation collaborative tourne à fond ? Tant mieux. Il faut donc passer à l’étape suivante et faire la distinction entre une démarche de posture et une démarche réellement productive. Si générer des idées est une action fédératrice, dynamique, qui crée de l’engagement et qui valorise la collaboration, c’est aussi la partie la plus facile. Juger qu’une idée soit suffisamment mûre et solide pour l’extraire d’une plateforme d’idéation est une décision stratégique qui doit faire consensus. Car la suite du voyage s’annonce tumultueuse.

Si elle passe trop de temps sur la plateforme, elle risque de s’atrophier. Trouver le bon moment pour la sortir est donc une tâche qui nécessite de l’intuition et une petite dose de chance. Ce travail de « récolte » peut se faire à intervalle régulier (par exemple chaque mois, l’équipe projet sélectionne les idées qui ont généré le plus d’interactions) ou selon le contexte et l’envie du moment pour ne pas se forcer à sortir des idées de manière trop automatique.

Passer de l’idée au projet n’est pas chose aisée

Comme toute aventure, il y a des difficultés. La bonne nouvelle, c’est qu’elles sont peu nombreuses. La mauvaise, c’est qu’aucune plateforme et aucun outil ne pourra les régler, car elles dépendent uniquement de la culture d’entreprise, de l’organisation des services et de l’implication du management. En fait, les deux difficultés les plus fréquemment rencontrées concernent la rigidité de l’entreprise sur la mobilisation des ressources, et le fait que les services et les personnes qui auront la responsabilité de les financer et de les organiser ne les auront pas toujours choisies.

Jusque-là, l’innovation collaborative peut fonctionner avec un manque de support, elle peut s’accommoder de managers réfractaires, et elle peut vivre avec des ressources limitées. Mais au moment où une idée se concrétise en projet, on est alors directement confronté à l’organisation et à la culture corporative qui peuvent accélérer le mouvement ou au contraire, le ralentir, voire l’arrêter.

Lorsqu’une idée a passé tous les obstacles et qu’elle a convaincu l’équipe projet, elle doit être approuvée par un comité décisionnaire propre à chaque entreprise. Dans les faits, c’est souvent un jury pluridisciplinaire. Une sorte de comité d’exploitation ou de direction qui évalue la pertinence des idées, le potentiel et l’impact sur l’entreprise. Lorsque la décision est prise, le projet peut redescendre dans les directions métiers, et là, les difficultés (re)commencent. En général, la question qui est toujours soulevée est de savoir pourquoi une direction métier devrait travailler sur un projet sur lequel elle n’a été ni impliquée ni consultée. C’est une demande qui est vécue comme une injonction coercitive et une contrainte. En résumé, le grand chef ou un panel de petits chefs ont dit « il faut faire » et il faut s’y plier. Or certains réfractaires n’en ont aucune intention.

Mais pourquoi est-ce si compliqué ?

Lorsqu’une idée sort de la plateforme collaborative, cela ne veut pas dire qu’elle va forcément se transformer en projet. Chaque étape impose un tri, un traitement et des priorités, pour ne retenir que les meilleurs potentiels en termes de mise en application ou de valeur ajoutée. Et pour le jury ou le comité de sélection, faire ce choix n’est jamais une tâche facile.

Le choix des idées

Une idée a beau être parfaite sur le papier, elle peut très bien se faire recaler. Pourquoi ? Principalement pour une question liée à des critères émotionnels ou parce que la prise de décision est trop fortement liée à la personnalité de ceux qui décident, et pas aux éléments objectifs. Savoir décorréler l’opinion humaine des faits bruts n’est pas donné à tout le monde. Un choix peut être bon ou mauvais à un moment donné. Ce qui compte c’est qu’il puisse servir l’idée. En étant sélectionnée, l’idée a montré son potentiel. En se faisant recaler, elle a la chance de pouvoir s’améliorer.

La constitution de l’équipe

Parfois, c’est aussi une question de casting. Sans porteur de projet bien identifié, ou avec un porteur qui ne convainc pas, le parcours de l’idée peut s’arrêter brusquement. C’est souvent une question de personnalité. Tout le monde n’a pas envie de devenir entrepreneur – ou simplement de monter des projets internes – car cela nécessite de savoir chercher des fonds, faire du lobbying et passer du temps à travailler sur des sujets administratifs ou politiques, qui restent indispensables à la bonne exécution d’un projet.

Une trop grande dépendance à la stratégie de l’entreprise

Certaines idées – souvent celles qui vont un peu au-delà de la simple amélioration cosmétique – ne peuvent pas vivre en complète autonomie. L’idée qui n’est pas autosuffisante est une idée qui est liée à une décision politique ou stratégique qui peut changer l’écosystème dans lequel elle vit afin de la remettre en question. Ce lien de dépendance trop important fragilise le potentiel d’un projet. Une simple décision prise en haut lieu peut alors avoir des répercussions importantes. Pour éviter l’effet domino, il vaut mieux la laisser de côté pour le moment afin de la retravailler un peu plus tard.

Trop hypothétique

Parfois l’idée peut être en avance par rapport au marché ou aux habitudes de consommation et de travail. Parfois, c’est un manque de vision, comme dans le cas de Kodak qui rejeta le numérique sans prendre le temps de se projeter. Parfois, c’est aussi un risque que l’entreprise ne souhaite pas prendre, car c’est une remise en question trop importante et pas ou peu documentée. On peut avoir l’intuition qu’une idée soit la bonne, mais elle risque de se heurter à la réalité opérationnelle (« pas le temps, pas maintenant, pas les moyens, pas la priorité »). Pour éviter cette situation, il est nécessaire de ne pas se baser que sur des hypothèses, mais d’étayer son analyse par des faits concrets qui peuvent être directement ou indirectement liés au potentiel de l’idée. C’est un travail de prévisionniste qui a ses faiblesses, mais qui est indispensable afin d’enrichir la valeur d’un projet.

Voici 4 solutions pour y parvenir, avec succès !

Sur le papier, tout semble parfait, mais la nature humaine reste infiniment plus complexe que les meilleures intentions. Heureusement, il existe des solutions. Elles doivent être adaptées au fonctionnement et aux impératifs de la culture d’entreprise.

Anticiper les impacts du projet

Parfois, l’innovation collaborative reste cantonnée à une petite communauté interne. Parfois, elle est même oubliée de certains managers. Parfois, enfin, aucun dirigeant ne croit vraiment en elle, et on s’implique davantage pour des questions d’image et de communication que de conviction. Or, quand une idée brillante, soutenue par de nombreux salariés, et capable de transformer l’entreprise sort de l’ombre, c’est panique à bord ! La direction métier qui n’avait jamais imaginé être un jour inquiétée se retrouve en mode « maman ourse » à défendre son territoire et ses prérogatives contre cette intrusion caractérisée.

Face à ces difficultés, avant même le lancement d’un dispositif collaboratif, il est nécessaire d’identifier en amont qui va être impacté (le ou les métiers) et les associer dans la prise de décision (« on fait ou on ne fait pas »). Le processus de choix et de sélection doit s’appuyer sur une instance de direction qui doit être mixte, c’est-à-dire incluant des managers stratégiques et opérationnels. Il vaut mieux faire participer en amont plutôt que de constater en aval qu’un projet, aussi bon soit-il, se heurte aux barrières mises en place par les services internes afin de limiter son potentiel de développement.

Accompagner le changement

Dans toutes les entreprises, le changement est une notion complexe à appréhender. Le problème, c’est que le raccourcissement des cycles de vie technologiques impose à la plupart des collaborateurs une certaine agilité face au changement. Les outils, les modes de travail et les habitudes de consommation évoluent rapidement, et la formation continue et l’accompagnement sont indispensables pour ne pas rester sur le bas-côté.

Avec l’innovation collaborative, on ouvre davantage les portes du changement. Mais tout doit être cadré. L’accompagnement du changement passe par la compréhension de tous les tenants et les aboutissants du projet avant de lancer la plateforme, afin de communiquer le bon message. Personne ne veut qu’un dispositif d’innovation collaborative suscite une vague de panique en interne.

Créer une gouvernance optimale pour prendre les bonnes décisions

L’innovation collaborative avec un comité décisionnaire central ne fonctionne pas. La gouvernance qui sera amenée à juger, sélectionner et trancher sur les idées doit être décentralisée et transparente. Plus les décisions seront prises de façon excentrée, sans aucun contact avec les services concernés, plus la levée de boucliers sera maximale au moment du passage de l’idée au projet.

Cette gouvernance ouverte, locale et avec l’emphase mise sur le côté opérationnel génère nécessairement une perte de pouvoir pour les top-managers. Sont-ils prêts à l’accepter ? Ils ne pourront d’ailleurs pas souvent empêcher le développement de l’idée si la direction métier est impliquée (à moins d’avoir un véto du PDG qui viendrait alors à l’encontre de l’essence même de l’esprit du projet). À l’inverse, l’idée peut être bloquée – ou fortement ralentie, ce qui revient au même – par la direction métier malgré l’accord du top-management. C’est en cela que le pouvoir ne réside pas toujours dans les plus hautes sphères de l’organigramme.

Le porteur du projet : un rôle central et un professionnel aux épaules solides

Un projet ne peut pas vivre seul à partir du moment où son avenir semble prometteur. Le couple qu’il forme avec le porteur du projet doit être équilibré, stimulant et source de synergies internes. Bien définir et trouver le porteur de projet est critique, car c’est lui qui sera aux commandes, et non plus la communauté qui a poussé l’idée en dehors du nid.

Le passage de l’idée au projet est une étape décisive dans la mise en place d’une démarche d’innovation. Il s’agit d’anticiper les retombées du projet, accompagner le changement, impliquer le top-management et faire appel à des experts extérieurs pour la mise en place d’outils efficaces. Si l’auteur de l’idée ne devrait jamais être le porteur du projet, il ne faut pas pour autant l’ignorer sous peine de générer de la frustration et une déception pouvant le désengager. En somme, cette étape ne doit pas être négligée afin que le projet puisse être déployé de manière efficace.

Bien que cette étape soit décisive, elle n’est pas la seule importante. Une fois le projet validé, il doit être accéléré pour pouvoir exister et se développer.