L’innovation, boule à facettes ou miroir aux alouettes ?

Innover, ce n’est pas seulement avoir une bonne idée. C’est aussi pouvoir la faire grandir, l’enrichir et la mettre en place. Pour y parvenir, l’entreprise dispose de différents leviers pour dénicher la pépite sur laquelle bâtir son avenir. Nous en avons sélectionné cinq qui sont les plus fréquemment rencontrés, avec leurs avantages et leurs inconvénients.

L’innovation individualisée

On pourrait la qualifier d’innovation « classique ». C’est elle qui s’appuie sur des centres de recherche et développement, avec des chercheurs, des équipements spécialisés et généralement un budget conséquent. Son schéma reste traditionnel : c’est un système qui produit des brevets et qui peut être amené à travailler en collaboration avec des laboratoires privés, des écoles de commerce et d’ingénieurs et des universités. Elle peut créer des synergies intéressantes, inventer des nouveaux produits et se concentrer sur de la recherche fondamentale ou de la recherche appliquée.

C’est un cadre organisationnel qui est porté par des professionnels dont c’est le métier. L’innovation est alors cadrée, inscrite dans un organigramme, et a son propre mode de fonctionnement qui reste corrélé aux priorités et aux objectifs de l’entreprise. L’innovation classique est un modèle qui existe, qui fonctionne, mais qui est très coûteux, très compartimenté, long à mettre en place et qui se concentre sur des enjeux stratégiques liés le plus souvent à des innovations produits dans des secteurs particuliers (industries pharmaceutique, aéronautique, chimique, etc.).

L’open innovation

Sur le papier, c’est une belle idée et un beau projet. L’open innovation réside dans le mélange des genres en faisant collaborer des start-up avec des grands groupes dans une démarche de co-innovation. Pour la communication, c’est parfait. Pour la réalité opérationnelle, c’est parfois un peu plus compliqué.

L’open innovation peut être difficile à mettre en place car les start-up et les grands groupes ne se comprennent pas toujours. Ils n’évoluent pas à la même vitesse ni avec les mêmes contraintes. Les grands groupes recherchent la sécurité et la gestion des risques quand la start-up est spontanée et n’hésite pas à abandonner ou à changer d’avis en cours de projet. Une étude extraite d’un rapport de Capgemini Consulting confirmait d’ailleurs que 80 à 90% des centres d’open innovation échouent.

L’innovation collaborative

Dix cerveaux valent mieux qu’un.

C’est, en résumé, le mantra de l’innovation collaborative. Le but est de créer les conditions nécessaires pour favoriser l’innovation à l’intérieur de l’entreprise, en s’appuyant sur des ressources existantes, et en créant un cadre propice à l’idéation. L’innovation n’est pas uniquement une affaire de professionnels. Tout le monde peut innover et cette démarche le prouve. On est toujours plus intelligent et innovant à plusieurs que tout seul.

L’innovation collaborative a le mérite de ne pas mettre en danger l’entreprise. Elle est capable de s’insérer au sein d’une organisation existante et de grandir en faisant collaborer les bonnes volontés. Elle est le fruit d’une vision commune qui encourage la co-création tout en étant soigneusement coordonnée. Car pour que l’innovation collaborative fonctionne, elle doit être pilotée. L’autogestion n’étant pas toujours la meilleure des solutions.

L’innovation collaborative est le modèle le plus facile à mettre en place, et probablement l’un de ceux qui peuvent générer le plus de valeur ajoutée. Parce qu’il est inclusif, il va d’ailleurs au-delà de la recherche d’innovation, en transformant un état d’esprit et une culture interne. De l’innovation collaborative peut jaillir des idées susceptibles d’améliorer les points de friction du quotidien pour davantage de productivité, mais également des projets actionnables, transformables en offre concrète et commercialisables. De l’incrémental à la rupture, du service, au produit, en passant par le business plan, l’innovation touche toutes les strates de l’entreprise.

L’intrapreneuriat

On en parle beaucoup et il faut reconnaître que l’intrapreneuriat peut apporter énormément, tant sur le plan de la génération de nouveaux business pour l’entreprise, que pour sa transformation interne. Toutefois, pour que cela fonctionne, il faut mettre en place un cadre propice. Pour lancer un programme d’intrapreneuriat, il faut d’abord identifier des salariés qui peuvent rentrer dans ce mode de fonctionnement. Or, tout le monde ne peut pas devenir intrapreneur, et identifier ces personnes et leur donner les moyens de monter leur projet en restant dans la sphère de l’entreprise est une approche délicate (voir notre article : Recherche intrapreneur (h/f) désespérément ! ). De plus, tant qu’il existe un cordon ombilical entre le salarié et l’entreprise (ou avec son équipe ou sa fonction), les chances de succès restent limitées. L’intrapreneuriat ne fonctionne que si on peut exfiltrer les projets, les ressources et les porteurs de projet. Il faut aussi accepter que la plupart des initiatives n’aboutissent pas. Si le taux d’échec des start-up est très élevé, celui des projets intrapreneuriaux l’est tout autant. Seulement, les grands groupes ne sont pas toujours prêts à accepter.

En matière d’intrapreneuriat, les entreprises s’observent et tendent à répliquer des modes de fonctionnement existants. Pour ce faire, ils vont trouver des projets qui n’ont pas de friction avec l’organisation actuelle afin de ne pas créer de ruptures susceptibles de remettre en question les dogmes existants. On frôle alors la schizophrénie : d’un côté on pousse pour créer des start-up internes avec des individus capables de travailler en autonomie, mais sous perfusion de ressources, mais de l’autre, on refuse les turbulences que cela peut générer. Vouloir tout et son contraire conduit généralement à ne plus rien vouloir du tout.

Pour transformer l’essai, l’intrapreneuriat devrait fonctionner comme un système de capital-risque interne avec une dotation conséquente. L’entreprise consacre alors X millions d’euros sur des projets à financer dont on sait par avance que la majorité va échouer. Si calquer le mode de fonctionnement des start-up dans une démarche d’intrapreneuriat est ce qu’il y a de plus efficace, c’est aussi le plus difficile à faire accepter, car on lutte contre l’histoire, les traditions, la recherche de contrôle, les habitudes managériales et l’organisation structurée et pyramidale. Pour réussir, l’intrapreneuriat ne devrait générer que des projets nouveaux, risqués avec un fort pouvoir de friction. S’il dérange, c’est qu’il est sur la bonne voie. S’il est trop consensuel avec des porteurs de projets prudents et diplomates, il va se fracasser sur le mur des bonnes intentions.

Se lancer dans l’intrapreneuriat est difficile, car cela peut disrupter le modèle et le système de pensée qui ont justement fait la réussite de l’entreprise. Face à ce paradoxe, des start-up se sont lancées sur le marché pour aider les grands groupes à franchir ce cap. Elles disruptent l’intrapreneuriat en proposant d’en accompagner l’externalisation. Si les forces internes à une grande entreprise sont trop puissantes pour lancer un programme d’intrapreneuriat, il est alors possible de le gérer à l’externe. Une démarche osée, et innovante qui fait notamment le succès de certaines entreprises. Vous n’osez pas oser ? D’autres peuvent le faire pour vous.

Le corporate hacking

C’est le dernier grand levier susceptible de générer de l’innovation. Les « corporate hackers » peuvent se définir comme étant des salariés un peu rebelles, mais bienveillants vis-à-vis de leur entreprise, qui souhaitent faire bouger les lignes et transformer l’organisation de l’intérieur. Des électrons libres qui aiment le changement, doublés d’un idéalisme aux fortes valeurs sociales et citoyennes.

Les corporate hackers sont des profils intéressants, parce qu’ils sortent un peu du système traditionnel. Les corporate hackers vont chercher à modifier un mode de fonctionnement existant pour le rendre plus efficient et plus rentable. Une démarche méritante qui se caractérise souvent par un adage connu : mieux vaut s’excuser d’avoir essayé plutôt que de demander sans arrêt la permission.

En général, les corporate hackers sont capables de générer des innovations incrémentales, mais tout dépend du cadre dans lequel ils évoluent, de la réponse et de l’état d’esprit du middle management. Grâce à eux, on rend les choses un peu plus fluides et plus rapides. Mais ce n’est pas forcément ce qui va créer de la valeur sur le long terme. Sont-ils utiles en entreprise ? Indiscutablement, oui. Sont-ils capables de transformer l’innovation en interne ? Probablement, pas. Mais cela ne veut surtout pas dire qu’il ne faille pas les impliquer dans les projets innovants, car leur vision pourrait se révéler utile.

Pour qu’une innovation en entreprise soit efficace, il existe différentes façons de la mettre en place. Elle peut être individualisée, mais compliquée à concrétiser et à mener ; menée en collaboration entre grands groupes et start-ups ; collaborative ; intrapreneuriale ou menée par des corporate hackers.

Quand certains de ces leviers permettent des innovations radicales, de long terme, d’autres permettent seulement de fluidifier la communication ou des procédés en interne. A vous de choisir le levier le plus adapté à votre besoin et à votre maturité organisationnelle !