En matière de recherche, l’innovation est loin d’être une discipline nouvelle. De nombreux auteurs et chercheurs se sont penchés depuis longtemps sur la composition d’un processus d’innovation. Qu’est-ce qui fait que certaines entreprises sont capables d’aller loin et vite, quand d’autres trébuchent mollement au moindre écueil ?
La réponse tient dans le travail réalisé à chacune des phases du processus d’innovation. Depuis Hage et Aiken en 1970, jusqu’à Damanpour et Schneider en 2006, l’écosystème économique des entreprises a considérablement changé. Pourtant, les grandes étapes restent globalement les mêmes. Cela ne veut pas dire qu’on innove en 2019 comme on le faisait il y a 50 ans sur le plan pratique, mais que le processus théorique qui accompagne l’innovation n’a pas tant évolué qu’on pourrait le penser. Il peut globalement se définir en 3 niveaux clés que nous allons explorons ensemble.
Le premier niveau : l’impulsion
Avant de lancer un processus d’innovation, il est important d’en déterminer les objectifs.
Pourquoi innover ? Pour faire comme les autres ? Pour rechercher le produit du futur ? Pour transformer son business-model ?
Ce cadrage est fondamental, car c’est lui qui va poser le socle sur lequel va se construire un programme d’intelligence collective et d’innovation participative.
Pour que cette impulsion soit réelle, il faut qu’elle soit cadrée. Non seulement selon va donner un périmètre d’action clair, mais en plus, elle va contribuer à éviter l’écueil de l’innovation washing, ou comment transformer une mission louable en simple levier marketing sans fondement.
Innover dans une entreprise signifie faire bouger des lignes, remettre en question des modèles existants et ajouter une petite dose d’incertitude. Ces changements ne sont pas toujours bien vécus.
Certains collaborateurs vont tout faire pour faire dérailler l’initiative, la critiquer, voire l’attaquer plus ou moins directement, imposant à l’équipe projet un effort conséquent pour contourner l’obstacle. C’est pourquoi l’anticipation des freins permet de gagner du temps. C’est aussi un levier important pour encourager la mobilisation et l’engagement des équipes internes.
Le deuxième niveau : la maturation
Pour être fonctionnelle et efficace, l’innovation doit être inclusive et mobilisatrice. Le but est de faire travailler l’ensemble des collaborateurs de manière transversale, afin de soumettre des idées sur un sujet particulier. La ou les thématiques dépendent de la stratégie de l’entreprise.
D’une meilleure gestion de l’impact environnemental à la création d’une nouvelle offre, en passant par une réflexion sur les idées disruptives concernant les processus actuels, ou un concours destiné à inventer les métiers de demain, tout est possible.
L’espace d’idéation et de communication se concrétise généralement par une plateforme numérique, accessible de n’importe quel terminal et à n’importe quel moment. Chaque collaborateur peut proposer une idée, ou enrichir une idée existante, afin de contribuer à son amélioration.
À travers ce processus participatif, dont le fonctionnement s’inspire notamment des réseaux sociaux et des jeux vidéos à travers une gamification soignée, la plupart des idées sont filtrées selon l’engagement des salariés. Plus une idée est bonne, plus elle peut naviguer à travers un entonnoir global jusqu’à émerger. Et qu’importe si elle est finalement très éloignée de l’idée émise originellement. Ce qui compte, c’est qu’elle aura suscité une réflexion profonde, créatrice de valeur, pour se transformer potentiellement en projet business.
Le troisième niveau : l’implémentation
Ce dernier niveau vise à donner vie à un projet qui ne tient qu’en quelques pages grâce à un business plan. Car, au-delà des mécanismes de collecte, il faut aussi structurer la façon dont les idées peuvent être sélectionnées et portées. Souvent, c’est le rôle d’un comité de sélection ou d’un jury. À la manière d’une start-up, des porteurs de projets internes doivent défendre et promouvoir leur idée. Si elle convainc les décideurs, ces derniers peuvent lui attribuer des ressources financières. Les porteurs du projet sont alors exfiltrés de leur service habituel et deviennent des intrapreneurs pour travailler à temps plein sur leur idée.
L’implémentation consiste donc à gérer la phase d’accompagnement jusqu’à l’incubation interne. Si le taux d’échec est, comme pour les start-up traditionnelles, assez élevé, la réussite se mesure aussi par le cheminement de l’idée, et l’état d’esprit innovant qui irrigue l’entreprise.
Être conscient de cette structuration théorique est important, car elle permet de mieux appréhender la question de l’intelligence collective, de l’innovation et de l’entrepreneuriat en entreprise. On ne peut les imposer, même si la demande provient de la direction générale. Ce sont des processus qui doivent se construire et évoluer dans le temps, afin de transformer une vision stratégique en idée, de faire mûrir des idées pour les transformer en projets, et d’avoir le courage de lancer des projets pour aboutir potentiellement à une innovation de rupture, capable de (re)lancer une nouvelle dynamique.
