Programmes d’innovation collaborative : Les principaux obstacles et comment les surmonter

L’innovation dérange, elle bouscule le status quo et peut rencontrer des difficultés à se faire une place dans le milieu naturel de l’entreprise.  A moins d’avoir un vrai ADN porté sur la disruption constante et la remise en question continue, il existe des forces internes qui visent à créer des murs, là où il faudrait des ponts. Parfois, ce sont des comportements humains, conscients ou inconscients. Parfois, ce sont des influences qui proviennent de sources externes. Par expérience, ces obstacles, nous les avons pratiquement tous vécus. Voici les plus communs contre lesquels vous devrez lutter.

La politique, les guerres de territoire et le manque d’alignement

L’innovation est une notion qui peut rester floue en interne et chacun en a une vision différente. Pour certains, communiquer sur Facebook est une innovation en soi ! Face à la diversité de ces approches, il existe fréquemment des services, des filiales ou des business units qui sont persuadés d’innover suffisamment, et que toute nouvelle initiative s’approchant un peu trop près de leur pré carré pourrait créer une concurrence interne les privant de ressources utiles. Après tout, si ça marche comme ça depuis des années, pourquoi changer ? Ce mécanisme de la guerre de territoire consiste à passer davantage de temps à trouver des subterfuges et organiser des contre-attaques dans un esprit de guérilla, plutôt que d’accepter de tester, d’expérimenter et de co-construire dans un état d’esprit positif. L’ennemi est d’autant plus dangereux lorsqu’il est interne et insaisissable !

Dans le même esprit, les entreprises cristallisent parfois l’innovation et le changement par la création d’un poste dédié, comme le directeur de la transformation digitale, le responsable du changement ou le chargé de projets digitaux. En embuscade, les réfractaires, les sceptiques et les désengagés n’attendent alors qu’une chose : que ce soit un poste purement politique, symbolique et qu’il sera vite inopérant s’il est ignoré. Il peut poser problème car il incarne le changement et la remise en question. La version corporate de la peau de banane des bandes dessinées !

Lorsqu’une initiative est lancée, il y a toujours un risque de déranger l’ordre établi. Si l’organisation n’y est pas prête, cela crée des remous internes qui peuvent être paralysants. Pour éviter cette situation, il est nécessaire d’aligner les attentes et les messages avec la stratégie mise en place. Une conduite du changement nécessite de la confiance et des résultats. Pour y parvenir, l’implication du top et du middle management est essentielle. Ils ne seront peut-être pas en mesure d’écarter toutes les querelles politiques et les guerres de territoire, mais ils doivent s’impliquer très en amont, bien avant que la situation ne pourrisse et finisse par dégénérer.

Les questions culturelles

La culture des grandes entreprises repose généralement sur l’excellence opérationnelle et une croissance prévisible et constante. Les créateurs de changement qui tentent de mener des expériences sont rarement accueillis à bras ouverts, surtout lorsqu’ils travaillent sur une idée qui risque de “cannibaliser” des entreprises stables ou de bouleverser le modèle de distribution existant. C’est là où la culture de l’entreprise joue un rôle crucial. Il est illusoire de vouloir tout transformer sans l’appui de la direction générale accompagné du travail transversal des ressources humaines et de la communication interne. Imposer des méthodes de travail innovantes avant même de préparer le terrain en interne est à la fois un vrai risque mais souvent une garantie d’échec. Surtout que les grands groupes ont une bonne mémoire : nombreux sont les collaborateurs et les managers qui se souviennent de toutes les tentatives historiques d’innovation qui n’ont pas abouti.

Influencer la culture d’une entreprise est parfois mission impossible. Pour ce faire, il ne faut pas lutter de manière frontale, mais au contraire, créer de nouveaux endroits où les collaborateurs motivés et volontaires peuvent se réunir pour travailler sur des projets constructifs. Le but est de constituer des sous-cultures au sein d’une culture large qui seront plus perméables au changement, et qui pourront agir comme un levier démultiplicateur.

Pour avancer plus vite, il est aussi possible de jouer sur les deux tableaux en espérant créer un effet d’entraînement. D’un côté, on développe des projets d’innovation collaborative, d’intrapreneuriat et de créativité pluridisciplinaire, et de l’autre, on bouge la culture en interne avec des projets et des initiatives nouvelles, allant de la mise à jour de la vision, aux formations dispensées aux cadres, en passant par le renouvellement des espaces de travail et des équipes. Tout doit être soigneusement bordé et structuré pour ne pas que le changement de culture soit perçu comme un frein ou un obstacle, alors qu’il doit accompagner l’innovation collaborative.

Incapacité d’agir sur des signaux envoyés par l’écosystème et le marché

Quand une innovation vient d’un concurrent, c’est qu’il est déjà trop tard. Le drapeau rouge est levé et la bataille est perdue. Mais la guerre ne fait que commencer. Les entreprises doivent rester en veille permanente sur les signaux visibles ou invisibles qui impliquent un changement potentiel. Si les actions de la concurrence directe sont généralement bien surveillées et sous contrôle, il ne faut pas sous-estimer la concurrence indirecte et les activités du marché, que ce soit en France ou à l’étranger.

La plupart des entreprises sont conscientes de l’arrivée de start-up perturbatrices dans leur secteur d’activité et du changement des comportements d’achat des clients. Le problème est d’agir sur ces signaux. Quels mécanismes existent pour mettre en place des collaborations avec des fournisseurs externes ou des start-up, ou pour faire un test pilote rapide avec une fonction ou une business unit ? Trop d’entreprises attendent que la stratégie annuelle soit publiée et officialisée avant de s’adapter à la dynamique changeante de leur marché. Or, c’est précisément l’inverse qu’il faut faire : il faut l’anticiper, voire la créer.

Cette incapacité d’agir sur les signaux rend le pilotage du navire excessivement lourd et complexe. D’autant plus quand la décision d’innover se prend en réaction à une menace externe plutôt qu’en raison d’une bonne idée venue de l’interne.

Manque de budget

L’innovation coûte cher. Mais elle rapporte aussi, et même plus. La question du budget est souvent un faux obstacle et une réponse facile afin de bloquer ou ralentir un processus d’innovation. En effet, dans de nombreuses grandes entreprises, en particulier dans des secteurs comme l’aérospatial et les technologies de pointe, il existe des services de recherche et développement dédiés disposant de budgets en propre, capables de déboucher sur de nouvelles idées que l’entreprise sera en mesure d’exploiter et de commercialiser. C’est d’ailleurs un rôle assumé.

Mais tout le monde n’a pas un laboratoire de R&D à sa disposition, comme c’est le cas dans le commerce, l’hôtellerie et les services financiers par exemple. Et c’est vrai que la question du budget peut légitimement se poser. Traditionnellement, le budget consacré à l’innovation est suffisant pour élaborer des concepts, rechercher des tendances et former les salariés. C’est utile, mais ce n’est pas un vecteur de transformation. Ce qui compte c’est de faire quelque chose qui ait un véritable impact sur l’entreprise. C’est pourquoi Rick Waldron, un ancien dirigeant de Nike qui a dirigé l’accélérateur d’innovation de l’entreprise jusqu’en 2008, disait qu’avec un budget de moins d’un million de dollars, son rôle était de plaider en faveur de l’investissement dans l’innovation plutôt que de faire le travail de l’innovation en tant que tel. Une première ressource utile, mais loin d’être suffisante, car il sera ensuite nécessaire de débloquer davantage de ressources pour lancer un vrai programme d’innovation.

Derrière cette approche classique, on constate qu’il est pourtant possible de faire mieux avec moins grâce à l’innovation collaborative. C’est comme si le principe de l’innovation était lui-même disrupté par l’innovation. Une sorte de réaction auto-immune finalement.  En effet, ce n’est pas le budget qui fait la valeur d’une idée. Ce sont la culture, les bonnes idées, la volonté de travailler ensemble, l’envie de contribuer et la recherche de la satisfaction personnelle. Autant de leviers qui n’ont pas de prix s’ils sont bien employés. Et que vous ayez 300 000 euros, 2 millions ou 10 millions dans votre budget d’innovation n’y change rien, à partir du moment où le processus d’idéation est enclenché et accompagné et qu’il produit des résultats tangibles.


Innover, oui. Mais pour quoi faire ?
Derrière cette question se pose la problématique de la vision. Les salariés ont-ils une idée claire du genre d’innovation qu’ils sont censés apporter à l’entreprise ? Sont-ils à la recherche d’idées pour rationaliser leurs opérations quotidiennes et mieux servir leurs clients, ou pour développer de nouveaux modèles d’affaires autour de produits existants ? Sans une stratégie cohérente et une vision claire, les efforts liés à l’innovation finissent par se disperser. Il faut donc être clair sur les attentes : qui peut participer, pourquoi et comment ? La communication doit être constante et solide entre les équipes internes et les business units dont elles ont besoin en tant que partenaires.