Comment booster l’engagement des collaborateurs dans votre démarche d’innovation collaborative ?

On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif.

En effet, derrière l’expression triviale, une vérité : vous ne pourrez jamais forcer vos salariés à participer. Imposer la participation par l’autorité n’en serait que contre-productif. Ce qu’il faut changer, ce sont les facteurs qui font qu’ils ne souhaitent pas participer : la culture et l’état d’esprit associés à l’exercice.

Par sa nature profonde, l’innovation collaborative requiert une grande implication des salariés de l’entreprise. Ce sont eux qui, par leurs idées et leurs propositions, peuvent faire évoluer en profondeur l’organisation interne. Or, c’est une démarche qui n’est pas forcément spontanée.

L’objectif, à l’instar d’un professeur dans une salle de classe, est de faire lever un maximum de mains parmi vos équipes. Cette notion d’engagement est extrêmement importante, car c’est le moteur de l’innovation collaborative : c’est grâce à elle qu’il sera possible de collecter les idées afin de les transformer en processus actionnable.

Le jeu et le plaisir en tant que leviers d’engagement

Pourquoi un salarié ne voudrait pas participer à un projet collaboratif ?

Cela peut venir du manque de confiance en soi, de l’autocensure ou d’une forme de timidité  (« pourquoi quelqu’un m’écouterait ou s’intéresserait à ce que j’ai à dire ? »), d’un désengagement vis-à-vis de l’entreprise (« je ne vais pas perdre mon temps pour eux, ils n’en ont rien à faire »), d’une opposition frontale motivée par des considérations idéologiques ou politiques (« encore un moyen de faire trimer les salariés en dehors des heures de travail ») ou enfin d’un manque de connaissance des enjeux du projet (« ce n’est pas à moi de leur dire quoi faire, il n’y a pas des gens qui sont payés pour ça ? »).

Le but de l’équipe organisatrice du projet consiste donc à faire en sorte de favoriser l’engagement, en dépit des barrières personnelles ou professionnelles qui sont consciemment ou inconsciemment instillées dans les esprits des collaborateurs. Le levier le plus important est la notion de plaisir. À partir du moment où l’on peut transformer une tâche en jeu ou en activité ludique, il devient plus facile d’inciter à la participation. Il faut donc fournir l’assurance que s’impliquer dans un dispositif d’innovation collaborative n’est pas une activité supplémentaire qui vient charger le collaborateur, mais, au contraire, une sorte de parenthèse à la fois créative et stimulante, où l’apport personnel se met au service du collectif.

Donner envie aux collaborateurs de venir et de revenir est aussi une problématique de communication interne. Le but étant d’aller au-delà de la simple curiosité pour créer une dynamique constante. Si le concours peut sembler être une bonne idée, c’est une approche qui soulève aussi beaucoup de questions. En effet, il faut trouver les premiers participants et surtout motiver les porteurs de projets pour les saisons suivantes. Or, l’approche concouriste possède un biais important : les participants y vont pour gagner quelque chose. C’est un acte individualiste qui consiste à changer la condition du salarié dans son entreprise. En clair, se faire repérer par la direction afin d’accélérer son évolution ou faciliter un changement de carrière. La motivation n’est pas liée au collectif qui consiste à vouloir apporter une pierre à l’édifice de l’entreprise.

Pour y parvenir, il est nécessaire d’agir sur la culture de l’entreprise. Pour fonctionner, l’engagement doit être communautaire. Il faut trouver des stratagèmes qui créent de la récurrence et de l’appétence dans une approche originale, parfois dissimulée, qui transforme une action égoïste et personnelle (se valoriser et se faire bien voir) en action collective (participer au mieux-être de l’entreprise). Transformer cette culture dépend essentiellement du middle management. Bien sûr, le top management doit donner l’impulsion, mais ce ne sont pas des grands directeurs qui traitent au quotidien les réalités opérationnelles des salariés.

Et c’est là où le jeu peut faire une différence qui va au-delà des biais humains cognitifs. C’est un mode d’apprentissage et de collaboration qui est commun à l’ensemble des cultures humaines dans le monde. Le meilleur exemple concerne, bien sûr, les enfants : c’est par le jeu qu’ils apprennent, et dans les écoles les plus en pointe, c’est aussi par le jeu qu’ils peuvent s’affirmer, développer leur personnalité, aider les autres et développer autant les savoir-faire que le savoir-être. Le digital apporte, de plus, une scalabilité totale. Que votre entreprise ait 500 ou 50 000 employés, le dispositif et son déploiement restent identiques.

4 conseils pour booster l’engagement

Si le principe du jeu peut créer les conditions favorables pour favoriser l’implication des collaborateurs dans une démarche d’innovation collaborative, il n’est toutefois pas suffisant. En effet, proposer un mécanisme gamifié est une bonne chose, mais il faut pouvoir aller un peu plus loin pour en encourager l’usage.

La transparence dans la participation et les règles du jeu

Du poker au Monopoly, en passant par un match du foot, aucun jeu ne peut échapper aux règles. Elles sont là pour structurer, donner un cadre et créer les conditions de confiance et d’engagement. La simplicité et la transparence sont essentielles. Plus c’est complexe, moins vous aurez de participants.

La transparence et la simplicité sont des moteurs de l’engagement. L’approche est ouverte et collaborative, et il n’y a pas de triche ni de coups montés. La bienveillance règne, en raison de l’autorégulation de la communauté, sans aucun organe central de contrôle ou de censure. Enfin, il faut maintenir une règle fondamentale et structurante : l’anonymat y est proscrit. Chacun sait qui dit quoi, qui fait quoi, et le classement général offre une vision globale afin de savoir comment on se positionne par rapport aux autres. Dans les jeux comme dans l’innovation collaborative, le classement est un moteur de réengagement.

Les récompenses pour motiver

La satisfaction dans un processus ludique intervient à la fois durant les phases de jeu, mais également à la fin d’une partie. Pour que le système fonctionne, il est nécessaire d’avoir quelque chose à gagner qui ait une valeur suffisante pour motiver les participants. La reconnaissance est un levier significatif, tout comme l’est la récompense pécuniaire dans les jeux d’argent.

Dans l’innovation collaborative, on ne joue pas avec la trésorerie personnelle des collaborateurs, mais avec un système de monnaie virtuelle. On peut aussi y ajouter une jauge de pouvoir afin d’étendre son influence et sa prise de décision. Ainsi plus les décisions prises par les participants sont pertinentes, plus ils obtiennent un pouvoir et des fonds virtuels pour améliorer leur statut.

L’accès cross-device

Pour de nombreux collaborateurs, le smartphone est devenu le premier écran (et parfois le seul). Alors que la mobilité devient la règle, toutes les communications professionnelles doivent se synchroniser de manière transparente entre tous les terminaux. Ce qui vaut pour les emails, les calendriers, la gestion des documents dans le cloud et la messagerie instantanée vaut donc aussi pour l’innovation collaborative.

Au sein des processus d’innovation, il y a aujourd’hui davantage d’accès mobiles que d’accès depuis un ordinateur fixe ou portable. Alors que la frontière devient floue entre la sphère personnelle et le monde professionnel, un nombre croissant de contributions interviennent en dehors des heures de travail. Aucune plateforme d’innovation collaborative ne pourra donc fonctionner si elle n’est pas faite pour le cross-device. Cette capacité de passer d’un terminal à l’autre est à présent totalement ancrée dans nos habitudes de consommation et de travail. Ce qui fonctionne au quotidien doit donc s’appliquer à toutes plateformes à visées professionnelles.

Engager le top management

Il est impossible de vouloir encourager ses salariés à se lancer dans un projet si le top management n’est pas convaincu, engagé, ou au minimum favorable à celui-ci. L’engagement de la haute direction peut passer par un lancement réussi dans lequel elle a participé (démonstration, présentation, événement, etc.), mais également par le fait de jouer le jeu et de participer au processus collaboratif. Imaginez l’impact si le CEO d’un groupe, son adjoint ou ses collaborateurs proches prennent quelques minutes, une fois par semaine, pour consulter et commenter les idées et recommandations faites par les salariés. C’est une démarche simple pour un enjeu maximal qui peut transformer un « like » ou un commentaire en accélérateur de motivation et d’idéation.

Les enjeux tiers à surveiller

Malgré la meilleure volonté du monde, et, quels que soient la culture, l’état d’esprit et la volonté de faire avancer ce projet, il y aura toujours des salariés qui aiment mettre leur grain de sable là où il ne faut pas. Malgré tous vos efforts, il y aura toujours des opposants. Pour savoir comment les appréhender dans cette situation, il faut connaître les principales critiques et ne pas trop donner d’importance aux éléments les plus perturbateurs. Pour ne pas être pris par surprise, je vous ai déminé le terrain.

Le droit à la déconnexion

C’est un argument qu’on risque de vous ressortir, compte tenu de la forte propension des salariés à contribuer sur leur temps personnel (dans les transports, à la maison, le week-end, etc.). Ici, il faut être clair : un projet d’innovation collaborative est basé uniquement sur le volontariat et l’envie. On incite les salariés à s’impliquer, mais c’est dans un cadre très différent du quotidien. Il n’y a pas de lien de subordination ou de consigne du manager, ni de rapports d’activité, de surveillance ou de notation susceptible de jouer le moindre rôle direct sur le quotidien des salariés. Il s’agit d’une activité professionnelle tierce, non contraignante, non obligatoire, sans pression sociale, et à la libre discrétion des participants.

La propriété des idées

C’est une question qui peut se poser lorsqu’une idée se transforme en projet, et qu’un projet se transforme en produit commercialisé, en innovation réelle ou en nouveau service. À qui appartient-elle ? Quelles sont les rétributions possibles ? Comment monétiser l’implication d’un salarié ou d’un groupe de salariés qui a porté cette idée ? Est-ce à l’auteur ? Aux contributeurs ? Aux jurys qui ont sélectionné l’idée pour la doter de fonds et la faire avancer ? Aux équipes métiers qui sont mobilisées ?

Il s’agit d’être clair : toutes les idées appartiennent à l’entreprise et aucune monétisation directe ne serait recommandée. En revanche, rien n’empêche l’entreprise de verser une prime exceptionnelle ou de se montrer reconnaissante d’une autre façon envers les salariés qui s’impliquent. Mais ça reste du cas par cas qui doit se décider en interne et de la façon la plus transparente possible, et ce, quels que soient le nombre et la qualité des idées partagées. Pour éviter tout risque de débordements ou de revendications, il peut d’ailleurs être utile de cadrer cet aspect par un juriste ou un avocat si jamais vous craignez que cela puisse être un frein ou générer des incompréhensions particulières.

Choisir la bonne technologie

Le choix de la technologie qui est derrière l’IA est important, car c’est un système d’assistance qui doit être pertinent. Certaines entreprises peuvent vouloir se lancer par elle-même et développer un système interne. Je préfère être honnête avec vous, si c’est dans vos intentions : c’est une perte de temps et d’argent. Développer l’innovation collaborative est bien plus efficace en s’appuyant sur des outils existants. Chez Yumana, nous utilisons la technologie de Microsoft AI au sein du moteur d’idéation. Le fait d’utiliser cette solution est un avantage, car toutes les entreprises connaissent et utilisent la technologie associée. De plus, j’ai remarqué qu’il existe une vraie relation de confiance entre les grandes entreprises et les outils de Microsoft.

Les risques de dépendance

S’il y a jeu, il y a un potentiel addictif.

C’est une crainte qui est légitime et qui se comprend. Pour autant, les gains restent non matériels et cantonnés à la sphère professionnelle. Qui irait se mettre en danger pour obtenir davantage de reconnaissance de la part d’une communauté composée de collègues de travail ? Si certains collaborateurs peuvent se montrer très engagés, en particulier au moment du lancement, dans les faits, aucun signe de dépendance n’a jamais été démontré. Même les utilisateurs très assidus ne le sont pas assez pour mettre en péril une activité personnelle ou professionnelle. En fait, pour qu’il y ait addiction, il faut qu’il y ait appât du gain. Ce qui n’est pas le cas ici.

Comment impliquer ses collaborateurs ?
Ce qu’il faut en retenir

  • La gamification est un levier d’engagement et d’implication important. Ne le sous-estimez pas ! Jouer ne veut d’ailleurs pas dire que la démarche n’est pas professionnelle. C’est un vecteur d’apprentissage et de collaboration très puissant.
  • L’implication proviendra de la confiance que vos collaborateurs peuvent avoir dans le système qui est utilisé. Connaître et simplifier les grands principes de fonctionnement (règles, usages, plateforme) garantit la confiance et la transparence.
  • Parce que l’humain a parfois les défauts de ses qualités, il peut passer du temps à essayer de ne pas s’impliquer ou de s’inscrire en contre. Si la plupart de ces tactiques sont le fruit d’une méconnaissance des enjeux du projet, soyez également prêt à faire face à une certaine résistance au changement. Si on craint surtout ce qu’on ne connaît pas, ne tentez pas de convaincre 100% de vos collaborateurs. C’est une perte de temps et d’énergie.