De l’abondance à l’arbitrage : la nouvelle discipline de l’innovation

‍Yumana à l’honneur sur BFM Business

‍Céline Degreef, CEO de Yumana, était invitée sur le plateau de BFM Business dans le cadre de l’émission #Décryptage.

Aux côtés d’Aude Kersulec, elle revient sur les nouveaux enjeux des directions innovation dans un contexte plus incertain et exigeant.

Introduction

Derrière cet échange, une réalité se dessine. L’innovation reste un asset majeur, mais ses règles du jeu évoluent. Les attentes se resserrent, les cycles s’accélèrent, et les directions innovation doivent aujourd’hui composer avec une exigence nouvelle : produire des résultats visibles, et les prouver.

Longtemps, l’innovation a pu avancer avec un peu plus d’air. Elle avait le droit d’explorer, de tester, de se tromper, d’ouvrir des pistes sans devoir immédiatement rendre des comptes à chaque étape.

Ce temps-là n’a pas disparu. Mais il s’est nettement resserré. Et dans certains cas, il s’est même brutalement refermé.

Dans beaucoup d’organisations, l’innovation reste indispensable. Personne ne remet sérieusement en cause sa nécessité. En revanche, les conditions dans lesquelles elle s’exerce ont profondément changé. Le contexte économique s’est durci, les arbitrages se sont multipliés, les cycles de décision se sont raccourcis.

Et avec eux, une exigence nouvelle s’est installée : démontrer plus vite la valeur créée. Pas dans deux ans, pas à la fin d’un programme., mais dès les premières étapes.

Pour les directions innovation, le sujet n’est plus seulement de faire émerger des idées prometteuses. Il faut aussi savoir lesquelles méritent d’être poussées, lesquelles doivent être retravaillées, et lesquelles ne passeront pas l’étape suivante.

Dans les faits, une grande partie des projets ne devraient jamais franchir le premier comité. Non pas parce qu’ils sont mauvais, mais parce qu’ils ne sont pas assez solides, pas assez clairs, ou pas suffisamment ancrés dans un besoin réel.

L’innovation, aujourd’hui, doit avancer avec plus de méthode, plus de visibilité et un sens de la preuve beaucoup plus affirmé.

L’innovation devient une discipline.

Quand l’innovation est sous pression, elle change de nature

Dans un environnement incertain, les entreprises ont moins de patience pour les démarches qui restent vagues trop longtemps. Les projets séduisants sur le papier, mais difficiles à objectiver, sont plus vite questionnés. Les initiatives nombreuses mais peu pilotées perdent rapidement en lisibilité.

Et les équipes innovation, elles, se retrouvent en première ligne pour expliquer, prioriser, défendre.

Cela ne veut pas dire que l’entreprise attend de l’innovation qu’elle soit prévisible. Ce serait une contradiction. Mais elle attend qu’elle soit lisible. Qu’elle soit capable de montrer ce qu’elle apprend, ce qu’elle produit, ce qu’elle transforme.

C’est un changement majeur. Pendant longtemps, on valorisait l’abondance d’idées. Aujourd’hui, ce qui fait la différence, c’est la qualité des arbitrages.

Ce n’est plus celui qui lance le plus de projets qui gagne. C’est celui qui sait arrêter les mauvais plus vite que les autres.

L’innovation ne se pilote plus avec des outils génériques

C’est sans doute l’une des évolutions les plus marquantes. L’innovation se pense de plus en plus comme un portefeuille à piloter dans la durée.

Cela suppose une discipline nouvelle. Il faut pouvoir suivre les projets depuis leurs premières formulations jusqu’à leur déploiement, comparer les initiatives entre elles, garder une trace des décisions prises, mesurer la valeur potentielle ou déjà créée, et parfois faire un choix difficile : arrêter.

Car dans les faits, piloter l’innovation, c’est aussi accepter qu’un bon dispositif ne sert pas uniquement à faire émerger plus d’idées. Il sert aussi à identifier celles qui ne doivent pas aller plus loin.

Dans les programmes que nous accompagnons chez Yumana, ce constat revient systématiquement : la difficulté n’est presque jamais de générer des idées. Elle est de décider, à temps, lesquelles ne méritent pas d’aller plus loin.

Cette capacité à trier et hiérarchiser, à couper parfois, devient une compétence de plus en plus décisive. Elle traduit une forme de maturité. Une entreprise qui sait concentrer ses ressources sur les projets les plus solides lui donne de meilleures chances d’aboutir.

Pendant longtemps, beaucoup d’organisations ont bricolé. Un tableur par-ci, quelques documents partagés par-là, des suivis maison, des process plus ou moins stabilisés selon les équipes.

Cela suffisait tant que les dispositifs restaient contenus.

Mais à mesure que les programmes se sont étoffés, les mêmes limites sont apparues : difficulté à consolider l’information, à comparer objectivement les projets, à suivre l’avancement réel, à éviter les projets doublons, à garder une mémoire exploitable des décisions prises.

Et surtout, difficulté à rendre l’innovation lisible pour celles et ceux qui doivent l’arbitrer ou la soutenir.

C’est souvent à ce moment-là que les dispositifs ralentissent, non pas faute d’idées, mais faute de pilotage.

Le service, nouveau levier de différenciation des plateformes d’innovation

Le marché des plateformes de gestion de l’innovation a lui aussi changé. Il y a quelques années, il fallait convaincre qu’un outil dédié avait du sens. Aujourd’hui, cette bataille-là est derrière nous. Les entreprises savent qu’elles ne peuvent pas piloter sérieusement leurs démarches avec des outils de la suite MS office.

Mais toutes les plateformes ne se valent pas.

Celles qui se limitent à collecter des idées deviennent inutiles en moins de douze mois. Elles créent du volume, mais pas de décision. Et très vite, elles génèrent plus de frustration que de valeur.

La vraie question s’est déplacée.

Elle porte sur la capacité d’une plateforme à structurer les arbitrages, à rendre les projets comparables, à éclairer les décisions. Autrement dit, à aider à faire des choix éclairés.  

Dans la pratique, ce que recherchent les entreprises aujourd’hui, c’est un outil et une expertise à leur service pour maximiser le succès de leurs programmes.

Chez Yumana, c’est souvent là que se joue la différence : non pas dans la technologie seule, mais dans la capacité à accompagner les équipes dans la durée, à structurer leurs arbitrages et à rendre leur innovation lisible au niveau du comité de direction.

Le SaaS n’est plus seulement une promesse d’accès à un outil. Mais devient aussi une promesse de trajectoire. Un critère clé pour les équipes innovation.

L’innovation devient hybride par nature

Autre transformation de fond : l’innovation ne repose plus uniquement sur les collaborateurs. Ou plutôt, elle ne peut plus s’y limiter.

Il est vrai, l’interne reste essentiel. Ce sont les équipes qui connaissent les réalités du terrain, les usages clients, les contraintes métier, les irritants quotidiens. Elles perçoivent souvent des besoins que personne ne formule encore clairement. Elles restent, dans bien des cas, les mieux placées pour faire remonter les bonnes tensions et nourrir des pistes utiles.

Mais autour d’elles gravitent désormais d’autres acteurs devenus incontournables : startups, partenaires technologiques, experts, acteurs de l’écosystème. Leur apport tient à leur capacité à injecter des briques manquantes, à accélérer certaines phases, à déplacer les points de vue, parfois à raccourcir très concrètement le chemin jusqu’au marché.

L’innovation prend alors une forme plus hybride. Elle s’organise à l’intersection de plusieurs intelligences : celle des collaborateurs, ancrée dans le réel de l’entreprise ; celle des partenaires, tournée vers l’ouverture et l’accélération ; et, de plus en plus, celle des outils qui permettent de mieux orchestrer l’ensemble.

Cette hybridation appelle elle aussi de nouveaux modes de pilotage. Il ne suffit plus d’identifier un bon partenaire ou de lancer un proof of concept. Encore faut-il pouvoir qualifier les opportunités, suivre les collaborations, conserver une vision claire du vivier, et éviter que les meilleures pistes se perdent dans la dispersion.

La dynamique communautaire, au cœur des démarches d’innovation performantes

À mesure que l’innovation devient plus pilotée, on pourrait croire que la dimension communautaire perd en importance. C’est l’inverse.

Plus les arbitrages sont exigeants, plus la qualité des contributions devient cruciale. Plus les dispositifs doivent démontrer leur valeur, plus l’engagement des communautés compte.  

Engager une communauté ne consiste pas simplement à lancer un appel à idées et attendre que quelque chose remonte. Il faut créer les bonnes conditions de participation, rendre l’expérience claire et motivante, donner envie de contribuer, de commenter, de suivre, de revenir. Il faut aussi maintenir l’élan, éviter que l’intérêt ne retombe une fois l’effet de nouveauté passé.

C’est là que les mécaniques d’animation, de gamification, de mise en visibilité, ou plus largement d’expérience utilisateur, prennent tout leur sens. Elles touchent directement à la capacité d’un programme à durer, à attirer les bonnes contributions et à embarquer les bonnes personnes au bon moment. On parle alors d’énergie collective.

L’innovation performante est rarement un problème d’outil. C’est presque toujours un problème d’activation.

L’IA s’installe dans le quotidien des équipes innovation

Il serait difficile d’aborder le sujet sans parler d’intelligence artificielle. En peu de temps, elle s’est imposée comme un levier majeur pour les directions innovation par sa capacité à épauler à plusieurs étapes du cycle d'innovation.

Elle intervient d’abord là où elle fait gagner du temps et de la profondeur : dans la formulation d’idées, dans le brainstorming, dans la reformulation, dans la capacité à challenger une contribution ou à enrichir une réflexion. Elle devient aussi utile côté pilotage, lorsqu’il s’agit d’aider à repérer des signaux faibles, d’orienter des décisions, de suggérer les prochaines actions ou de rendre certains suivis plus fluides.

Ce qui devient intéressant, ce n’est pas seulement la performance de chaque fonctionnalité prise isolément. C’est le rôle plus continu que l’IA peut jouer dans le dispositif. Un rôle d’assistance, de soutien, parfois d’éclairage. Une présence qui ne remplace pas le jugement, mais qui peut rendre le processus plus réactif et plus structuré.

Dans les mois qui viennent, cette logique va encore se renforcer. On voit déjà émerger des agents capables de contribuer à des appels à idées, d’accompagner les gestionnaires dans leurs priorités, ou d’aider à garder les programmes en mouvement. L’IA ne vient plus simplement enrichir une interface. Elle commence à participer au rythme même des dispositifs.

Et pourtant, le centre de gravité reste humain

C’est peut-être le point le plus important à préserver dans tout ce mouvement. Plus les outils deviennent puissants, plus il faut clarifier ce qu’ils viennent réellement servir.

Dans l’innovation, la matière première reste humaine. Ce sont les collaborateurs qui perçoivent les besoins, qui comprennent les métiers, qui repèrent les tensions utiles. Ce sont les partenaires qui apportent des briques nouvelles, une autre vitesse, d’autres angles. Ce sont les équipes qui arbitrent, qui relient, qui décident du cap.

L’IA peut accélérer, suggérer, assister, stimuler. Elle peut même, de plus en plus, participer. Mais elle ne remplace pas cette intelligence située, cette finesse de lecture, ce discernement qui restent au cœur des décisions importantes.

Et c’est sans doute là que se dessine la suite : dans des dispositifs où l’innovation ne sera ni purement humaine, ni purement technologique, mais de plus en plus construite dans leur combinaison. Une intelligence plus collective, plus augmentée, mais toujours orientée par des choix humains.

Les transformations en cours qui redessinent l’innovation à horizon 2027

Une transformation de fond est en cours. L’innovation entre dans un nouveau cycle, plus structuré, plus exigeant, plus orienté valeur.

Fini la dispersion. Place à la discipline : organiser l’exploration, trancher plus vite, activer les bonnes communautés, connecter l’interne et l’externe, rendre la valeur visible dès les premiers signaux.

Dans ce contexte, certains prennent déjà le large. Pas forcément ceux qui innovent le plus. Mais ceux qui savent décider mieux.

Et c’est peut-être ça, la vraie rupture : l’innovation redevient un sujet de décisions, pas d’intentions.